Содержание:
Чтобы сделать общение в интернет-банке, мобильном приложении или на сайте удобным для пользователя, в Газпромбанке работают над Customer Journey — клиентским опытом. О том, как в этом помогают исследования, рассказала начальник Центра развития сервиса Управления клиентского опыта Анна Бирюкова.
Зачем банку Лаборатория сервис-дизайна
В 2020 году внутри блока, отвечающего за розницу, создали подразделение Управления клиентского опыта, чтобы решить несколько задач: сократить сроки запуска продуктов, накапливать внутренние экспертные знания и нивелировать риски — избежать выпуска неактуальных или невостребованных продуктов для пользователей.
В подразделении Управления клиентского опыта появилась собственная Лаборатория сервис-дизайна с исследователями, которые интегрировались в работу agile-команд. Это решение помогло улучшить взаимодействие клиентов с банковскими сервисами на каждом этапе.
Цифрового сервиса 24/7 недостаточно. Клиенту нужно предлагать автоматизированные сервисы и индивидуальный подход, чтобы ему было удобно общаться с банком.
Тестирование новых продуктов и услуг организовали в два этапа. На первом специалисты выявляют логические проблемы и отвечают на вопрос, удобно ли будет клиенту использовать продукт, и дают рекомендации, которые нужно учесть в бизнес-требованиях. На втором — отслеживают, внедрены ли рекомендации. И проверяют, соответствует ли продукт заданным требованиям. На этом же этапе предлагают косметические правки: корректируют тексты или тестируют интерфейс на видимость элементов.
Такой подход помогает бизнесу исправлять «шероховатости» до запуска продукта. Если конечный результат не будет соответствовать ожиданиям клиента, банк получит убытки.
Чем занимаются сервис-дизайнеры
В лаборатории пять сервис-дизайнеров — специалисты совмещают функциональность менеджеров по клиентскому опыту и исследователей. Помимо традиционных банковских продуктов, они курируют разработку или перезапуск функций мобильного приложения банка и продукты экосистемы: ГПБ Мобайл, подписку Огонь, GorodPay и Gazprompay. Сервис-дизайнеры детально погружаются в Customer Journey по продукту:
- работают внутри agile-команды и знают, какие продукты запускаются;
- видят риски и взаимосвязи между продуктами и бизнес-процессами разных продуктовых команд;
- самостоятельно проводят исследования и отслеживают реализацию продуктов по метрикам клиентского опыта (Net Promoters Score – NPS, Customer Satisfaction Index — CSI, Claim rate);
- систематизируют, анализируют и накапливают внутренние экспертные знания по продуктам и дизайну.
Сервис-дизайнеры тесно общаются с теми, кто разрабатывает продукт внутри agile-команды и влияет на его наполнение. Например, с дизайнерами, которые создают макеты в Figma, или разработчиками, которые его реализуют. А еще проводят исследования, опираясь на опыт клиентов.
Чтобы быстро контактировать с пользователями, в банке создали онлайн-сообщество «Твой банк», куда входят клиенты банка: владельцы карт, кредитных и накопительных продуктов. Пользователи получают задания и выполняют их. Например, тестируют экраны электронной очереди, которые стоят в офисах банка. Такое решение позволяет сэкономить время на поиске респондентов.
Зачем измеряют успешность клиентского опыта
Когда в банке запустили розничное направление, у специалистов не было достаточного опыта в работе с частными клиентами. Чтобы добиться уровня сервиса, который уже предлагали конкуренты, пришлось изучать потребности клиентов, исправлять недочеты и следить, насколько пользователи удовлетворены продуктами. Для этого исследователи сделали упор на изучение клиентского опыта.
Два раза в год сервис-дизайнеры отслеживают индекс потребительской лояльности — NPS. В рамках этого замера определяют по 11-балльной шкале, насколько клиенты Газпромбанка готовы рекомендовать компанию другим пользователям.
Исследование проводят по внутренней базе клиентов и учитывают результаты аналогичных опросов среди конкурентов — выявляют их сильные стороны. Это позволяет понять, где находится компания относительно рынка. Обмен результатами исследований происходит через внешнее агентство. NPS показывает:
- какие направления западают и в каких каналах — офисы, контактный центр, мобильное приложение, банкоматы;
- какие проблемы возникают у клиентов при использовании продуктов.
С помощью ежемесячных исследований Claim rate и Customer Satisfaction Index (CSI) сервис-дизайнеры отслеживают, как меняются зоны негатива и реализуется ли план по улучшениям.
Claim rate — метрика, которая показывает уровень жалоб на продукт или канал по отношению к 1000 активных клиентов. Например, в банке запустили рекламную кампанию, подробно рассказали на сайте о плюсах карты, и продажи по ним увеличились. Но при этом количество жалоб выросло. Если считать все жалобы, можно сделать вывод, что продукт плохой. Хотя на самом деле произошел органический рост за счет продаж — доля клиентов, у которой возникают сложности, не изменилась.
CSI помогает определить удовлетворенность продуктами и каналами. Менеджеры регулярно опрашивают пользователей мобильного приложения и выявляют причины низких оценок. Сюда же входит Customer Effort Score — вопросы о том, как легко клиент решил проблему с помощью сервисов банка: внес платеж или перевел средства.
Как улучшают клиентский опыт в Газпромбанке
Знать о проблемах на каждом этапе клиентского пути — недостаточно. Важно разобраться, почему они возникли, и подобрать наиболее эффективные инструменты, чтобы устранить их. Чаще всего исследователи используют: usability-тестирование, Customer Journey Map (CJM), GAP-анализ с конкурентами, UX-аудит, тестирование коммуникаций на понятность и дизайн-мышление. Расскажем подробнее, какие задачи сервис-дизайнеры решают с помощью этих инструментов.
Делают страницы сайтов удобнее
Например, в Газпромбанке сведения по продуктам, которыми пользуются специалисты фронт-офиса, хранятся в «Википедии Розничного Бизнеса» — внутренней базе знаний. Часто менеджерам было сложно быстро найти нужную информацию, поэтому сотрудники долго обслуживали клиентов.
Решить проблему удалось с помощью usability-тестирования. Оно показало, что в википедии встречались дублирующие разделы, описание продуктов было объёмным, а дополнительные материалы, например заявления, нужно было искать отдельно.
Сервис-дизайнеры сформировали план, чтобы доработать навигацию, наполнение сервиса и ускорить поиск нужной информации.
Дорабатывают функциональность продукта
Понять, как потенциальные клиенты взаимодействуют с сайтом, мобильным приложением и неавторизованными зонами этих продуктов, помогает UX-аудит.
В рамках такого аудита сервис-дизайнеры проверяли подсказки, уведомления успеха, возможность отмены операции, модификации продукта — интерфейсы, которые помогают решать задачи клиентов.
Например, выявили, что при оформлении дебетовой карты в Газпромбанке нет возможности отказаться от пластика и оформить цифровую карту, тогда как в других банках такая возможность реализована.
Чтобы решить эту проблему, результаты UX-аудита передали в продуктовую команду Daily banking. В итоге на основе исследования в Газпромбанке запустили цифровую Умную карту, которую можно оформить без пластика.
Отслеживают конкурентов
Можно постоянно улучшать продукт, но бессмысленно делать это в отрыве от рынка. Чтобы оставаться конкурентоспособными, нужно регулярно отслеживать лучшие практики и проводить параллели со своими продуктами. Так выявляются сильные и слабые стороны, находятся зоны роста. В этом помогает Customer Journey Map — карты пути клиента, которые сервис-дизайнеры формируют и визуализируют.
Сначала сервис-дизайнеры определили каналы проверки и этапы клиентского пути, от поиска информации до использования в Газпромбанке:
- записали разговоры сотрудников контактного центра с клиентами;
- прослушали консультации с пользователями;
- сделали скрины экранов, которые видит клиент в рамках конкретной задачи.
Это помогло увидеть, какие фичи стоило доработать, а какие — оставить без изменений.
Затем аналогичный клиентский путь прошли по конкурентам. Так исследователи увидели, где Газпромбанк лучше конкурентов, а в чем уступает им. Например, чтобы получить карту в Газпромбанке, клиент подписывает бумажное заявление — в остальных банках документы оформляют в электронном виде.
Чтобы приоритизировать задачи и понять, какие из них нужно решить в первую очередь, менеджеры сопоставили результаты с зонами роста по метрикам клиентского опыта — Claim rate, Contact rate, Customer Satisfaction Index. С их помощью выяснили, почему часть клиентов не заполняла заявки на кредит до конца. Дело в том, что пользователи не знали, сколько банк будет рассматривать заявку, поэтому отказывались от продукта.
Сервис-дизайнеры составили список рекомендаций, которые помогут решить проблему, и передали его команде Потребительских кредитов для реализации.
Устраняют недопонимания в коммуникациях
Случается, в жалобах клиенты пишут, что их не предупредили о дополнительных функциях продукта или не рассказали о том, как он работает. Но когда исследователи разбирают кейсы, то видят: пользователя всё-таки проинформировали, но текст написали профессиональным языком, понятным только сотрудникам компании. После исследований менеджеры поняли: 90% вопросов по работе продукта можно было снять за счет отлаженной коммуникации. Поэтому внедрили в банке тестирование коммуникаций на понятность.
Теперь сервис-дизайнеры проверяют тексты push, СМС, e-mail, лендингов, описания услуг на сайте или восприятие на слух скриптов операторов контактного центра. Например, когда в компании пишут push-уведомление о согласии клиента на покупку продукта, его сначала показывают клиентам из сообщества Газпромбанка. Пользователей просят выделить известные им слова одним цветом, а сложные по смыслу — другим. Потом спрашивают, что клиенты поняли из текста. Дальше исследователи сопоставляют ответы со смыслом, который изначально вкладывали в эту коммуникацию, и отмечают слова, которые клиенты не понимают. Затем тексты корректирует штатный копирайтер — в его функции входит доработка на соответствие Tone of Voice банка. В результате уведомление о согласии на покупку продукта превращается в простое и понятное для пользователя.
Выявляют потребности клиента
Раньше вместе с дебетовой клиенты получали кредитную карту, которой не пользовались. Понять, почему так происходит, помогло дизайн-мышление.
Сервис-дизайнеры провели интервью с клиентами из определенных сегментов: тех, кто мало пользовался кредитной картой, и тех, кто пользовался ей чаще. Оказалось, что большинство пользователей — люди с небольшими доходами, которые не хотят заводить долги и берут карту «на всякий случай».
В итоге исследователи предоставили заказчику инсайты, которые помогли пересмотреть подход к продаже и позиционированию продукта: в банке отказались от автоматической выдачи кредитной карты вместе с дебетовой. И сфокусировались на осознанном подключении: пользователю объясняют, в чем заключаются преимущества кредитки, а он сам решает, оформлять ее или нет.
Что происходит после тестирования
Количество информации, которое заказчик получает в результате исследования, зависит от метрик. Например, после usability-тестирования владельцам продуктов предоставляют презентацию с показателями эффективности интерфейса, проблематикой и предложением, как решить задачу, — work around.
При этом важно выделить для заказчика те проблемы, с которыми пользователи встречались чаще во время исследования. Это позволит agile-командам определить ключевые правки, которые нужно внести в продукт. Например, если 10 из 15 респондентов во время тестирования не смогли войти в мобильное приложение — это нужно решить в первую очередь, иначе клиенты не смогут пользоваться продуктом.
Во время презентации исследования сервис-дизайнеры сразу обсуждают с agile-командой, как можно решить проблему. Вместе они формируют план мероприятий и договоренностей, назначают ответственного сотрудника, который исправит неточности в конкретный срок. Этот же специалист после доработки возвращается к исследователям с обратной связью — рассказывает, как улучшили продукт с учетом рекомендаций.
Свою работу сервис-дизайнеры измеряют по количеству решенных предложений, а не по количеству предоставленных отчетов, поэтому постоянно следят за исправлением недочетов.
