Делимся опытом информационного корпоративного портала Газпромбанка «Сфера», который запустился в апреле 2021 года – в предыдущей статье можно было узнать об истории перехода со старого портала на новый. Надеемся, что история развития внутреннего продукта вдохновит владельцев и разработчиков внешних клиентских решений.
Сегодня аудитория портала «Сфера» – это 30 000 сотрудников по всей стране. Первое время разработка портала шла в режиме change: команда создавала с нуля весь функционал в короткие сроки, и это только мотивировало сотрудников.
Мы приоритезировали бэклог портала по модели Кано:
Сегодня аудитория портала «Сфера» – это 30 000 сотрудников по всей стране. Первое время разработка портала шла в режиме change: команда создавала с нуля весь функционал в короткие сроки, и это только мотивировало сотрудников.
Мы приоритезировали бэклог портала по модели Кано:
- База — ожидаемые свойства продукта, без которых пользователь не будет удовлетворен работой с ним
- Функционал — желаемые свойства
- Забота — неожиданные для пользователей свойства
После того как завершился проект запуска, команда вошла в режим run. Он подразумевает поддержание стабильной работы, обеспечение высокого уровня сервиса и качества, а также деливери-активность — налаживание конвейера поставок.
Изменился также подход к приоритезации задач в бэклоге:
Из-за необходимости поддерживать текущие процессы и операции считается, что этап run — это рутина. Но именно рутинный режим позволяет качественно развивать продукт.
Пользователи хотели видеть быструю и удобную Адресную книгу с поиском по нескольким полям. Однако первая версия Адресной книги была непроизводительной: пользователю приходилось ждать загрузки данных. Также она не отражала Agile-структуру, на которую перешел банк — отображались только подразделения в рамках линейной структуры. С 2020 года в ГПБ начали работать Agile-коучи, а в 2021 году открылись два стрима — «Потребительское кредитование» и «Кредитные карты». Игнорировать потребность пользователей видеть состав Agile-команд было невозможно.
Разработчики «Сферы» провели анализ и смогли сократить время загрузки Адресной книги.
За счет повышения производительности поиска и выдачи результатов скорость загрузки Адресной книги увеличилась на 2700%. Также были добавлены опции поиска сотрудников по email, логину, функционалу, инициалам, девичьей фамилии, увлечениям и сообществам, ввод на неправильной раскладке; поиск подразделений по аббревиатурам; переключатель выдачи сотрудников по иерархии или по алфавиту.
Дальше команда настроила интеграцию с Jira, где хранятся данные Agile-команд, разработала интерфейс Agile-структуры по аналогии с линейной структурой. Так Адресная книга стала единственным носителем визуализированной Agile-структуры банка – сначала для розничного блока, потом для других бизнесов. NPS портала сразу вырос на 10,8%.
Пользователь хотел видеть современный интерфейс с быстрым доступом к банковским системам, самым посещаемым разделам портала, наиболее востребованным личным и должностным данным. От бизнеса также был свой запрос — на увеличение количества банковских сервисов среди сотрудников.
Изменился также подход к приоритезации задач в бэклоге:
- Количество пользователей
- Влияние на удобство пользователя
- Сложность реализации
Из-за необходимости поддерживать текущие процессы и операции считается, что этап run — это рутина. Но именно рутинный режим позволяет качественно развивать продукт.
Возможности режима run
В режиме run можно:- «Выплачивать» техдолг
- Расширять текущий функционал
- Осуществлять редизайн
- Автоматизировать бизнес-процессы
- Продвигать продукт нестандартными способами
Пользователи хотели видеть быструю и удобную Адресную книгу с поиском по нескольким полям. Однако первая версия Адресной книги была непроизводительной: пользователю приходилось ждать загрузки данных. Также она не отражала Agile-структуру, на которую перешел банк — отображались только подразделения в рамках линейной структуры. С 2020 года в ГПБ начали работать Agile-коучи, а в 2021 году открылись два стрима — «Потребительское кредитование» и «Кредитные карты». Игнорировать потребность пользователей видеть состав Agile-команд было невозможно.
Разработчики «Сферы» провели анализ и смогли сократить время загрузки Адресной книги.
За счет повышения производительности поиска и выдачи результатов скорость загрузки Адресной книги увеличилась на 2700%. Также были добавлены опции поиска сотрудников по email, логину, функционалу, инициалам, девичьей фамилии, увлечениям и сообществам, ввод на неправильной раскладке; поиск подразделений по аббревиатурам; переключатель выдачи сотрудников по иерархии или по алфавиту.
Дальше команда настроила интеграцию с Jira, где хранятся данные Agile-команд, разработала интерфейс Agile-структуры по аналогии с линейной структурой. Так Адресная книга стала единственным носителем визуализированной Agile-структуры банка – сначала для розничного блока, потом для других бизнесов. NPS портала сразу вырос на 10,8%.
Редизайн основных разделов портала
Актуализация внешнего вида вашего продукта - то, чем стоит заняться в режиме run. Почему «Сфера» задумалась о редизайне спустя 3 года работы? Во-первых, из-за расширения функциональности портала эргономика главной страницы и Личного кабинета снизилась. Во-вторых, необходимо было привести интерфейс в соответствие с новой дизайн-системой «Банка» для обеспечения консистентности внутренних и внешних (рыночных) продуктов банка.Пользователь хотел видеть современный интерфейс с быстрым доступом к банковским системам, самым посещаемым разделам портала, наиболее востребованным личным и должностным данным. От бизнеса также был свой запрос — на увеличение количества банковских сервисов среди сотрудников.
Чтобы решить эти проблемы, команда провела исследования: массовый опрос, интервью, коридорные тесты. По их результатам она:
1. В банке отсутствовало единое окно для публикации внутренних вакансий и привлечения внутренних кандидатов. Необходимо было сделать так, чтобы пользователь мог просматривать в одном месте вакансии для внутреннего перемещения в контуре банка, а не на HeadHunter.
2. Невозможно было посмотреть в одном месте существующие в банке сообщества, которые призваны повышать уровень экспертизы сотрудников в различных областях бизнеса, а также порядок вступления в них.
3. В банке постоянно проходили UX-тестирования, позволяющие совершенствовать банковские продукты, но был затруднен набор респондентов для участия в них. Приходилось искать людей в чатах, в почтовой переписке или по сарафанному радио, это отнимало много времени.
Чтобы решить первую проблему, команда запустила банк вакансий с возможностью для рекрутеров размещать вакансии для внутренних кандидатов и управлять откликами на них, а пользователям – фильтровать вакансии по локации, направлению бизнеса, формату работы, опыту соискателя. В результате этих преобразований 18 сотрудников сменили вектор своей деятельности внутри банка.
Также был запущен каталог сообществ с инструкцией по вступлению в них. В своем профиле в Адресной книге пользователь может указать сообщества, в которых он состоит, а также искать коллег-участников данного сообщества. Это позволило в полтора раза увеличить количество участников трех наиболее популярных банковских корпоративных и профессиональных сообществ.
Появился раздел UX-исследований с формой записи на тестирования в различных локациях банка и автоматическим начислением виртуального вознаграждения за участие в них. Ручной труд команд в процессе отбора респондентов для участия в исследованиях (создание выборки, переписка по корпоративной почте, отправка приглашений участникам) был снижен до нуля.
Функционал портала предлагалось осваивать с помощью прохождения квестов, разгадывания кроссвордов, игр «верю-не верю» и других форматов. Доступ к обучению круглосуточный – играть можно было в любое время в зависимости от текущей загрузки сотрудника.
Вот каких результатов удалось добиться:
- Объединила поиск по сотрудникам и общий поиск по порталу;
- Определила невостребованные блоки с последующим удалением;
- Определила уровень удобства перехода к внутренним системам через новый вид меню «9 точек»;
- Определила комфортный для пользователя способ формирования меню популярных разделов «Сферы» (выбирали между автоматическим на основе статистики или ручным).
Автоматизация бизнес-процессов
Кроме этого, на портале «Сфера» были автоматизированы некоторые бизнес-процессы.1. В банке отсутствовало единое окно для публикации внутренних вакансий и привлечения внутренних кандидатов. Необходимо было сделать так, чтобы пользователь мог просматривать в одном месте вакансии для внутреннего перемещения в контуре банка, а не на HeadHunter.
2. Невозможно было посмотреть в одном месте существующие в банке сообщества, которые призваны повышать уровень экспертизы сотрудников в различных областях бизнеса, а также порядок вступления в них.
3. В банке постоянно проходили UX-тестирования, позволяющие совершенствовать банковские продукты, но был затруднен набор респондентов для участия в них. Приходилось искать людей в чатах, в почтовой переписке или по сарафанному радио, это отнимало много времени.
Чтобы решить первую проблему, команда запустила банк вакансий с возможностью для рекрутеров размещать вакансии для внутренних кандидатов и управлять откликами на них, а пользователям – фильтровать вакансии по локации, направлению бизнеса, формату работы, опыту соискателя. В результате этих преобразований 18 сотрудников сменили вектор своей деятельности внутри банка.
Также был запущен каталог сообществ с инструкцией по вступлению в них. В своем профиле в Адресной книге пользователь может указать сообщества, в которых он состоит, а также искать коллег-участников данного сообщества. Это позволило в полтора раза увеличить количество участников трех наиболее популярных банковских корпоративных и профессиональных сообществ.
Появился раздел UX-исследований с формой записи на тестирования в различных локациях банка и автоматическим начислением виртуального вознаграждения за участие в них. Ручной труд команд в процессе отбора респондентов для участия в исследованиях (создание выборки, переписка по корпоративной почте, отправка приглашений участникам) был снижен до нуля.
Продвижение продукта нестандартными способами
После запуска нового портала необходимо было сформировать у сотрудников привычку обращаться к «Сфере» за рабочей информацией, а не отвлекать вопросами коллег. Их также важно было познакомить с расположением контента и объяснить, в каких разделах портала искать нужную информацию. А еще – побудить их к дальнейшему самостоятельному изучению возможностей портала. Чтобы решить эти три задачи, команда «Сферы» запустила онлайн-игры.Функционал портала предлагалось осваивать с помощью прохождения квестов, разгадывания кроссвордов, игр «верю-не верю» и других форматов. Доступ к обучению круглосуточный – играть можно было в любое время в зависимости от текущей загрузки сотрудника.
Вот каких результатов удалось добиться:
А недавно команда «Сферы» отметила третий день рождения продукта, организовав общебанковский квиз по корпоративному порталу. Нам удалось избежать официальных демо и рассылок с описанием функциональностей портала. Вместо этого мы предложили пользователям легкий игровой формат.
Квиз был тематическим. Он состоял из вопросов по порталу и общих вопросов по различным тематикам. За победу боролись 220 сотрудников банка или 30 команд: 15 из них собрались в зале в Москве и 15 – онлайн. В общей сложности игроки провели 7 раундов, прерываясь на живую музыку, лотерею, а также закрытую презентацию новой главной страницы портала «Сфера». Для игроков подготовили такие вопросы, чтобы участие в квизе, с одной стороны, не требовало бы специальных знаний внутреннего продукта, с другой – вооружило бы новой полезной информацией для работы.
Организаторы квиза получили множество позитивных откликов от пользователей. Эффективность такого нестандартного способа продвижения продукта также предстоит измерить.
Активности для развития продукта в режиме run – это расширение текущего функционала, «выплата техдолга», минимизация рутинных операций ваших коллег, обновление интерфейса, продвижение в целях расширения знаний пользователей о функционале и контенте. Это важные действия, на которые не хватает времени в режиме change. Но именно они позволят вашему продукту обрести свое лицо, продемонстрировать заботу о пользователе и завоевать его лояльность.
Квиз был тематическим. Он состоял из вопросов по порталу и общих вопросов по различным тематикам. За победу боролись 220 сотрудников банка или 30 команд: 15 из них собрались в зале в Москве и 15 – онлайн. В общей сложности игроки провели 7 раундов, прерываясь на живую музыку, лотерею, а также закрытую презентацию новой главной страницы портала «Сфера». Для игроков подготовили такие вопросы, чтобы участие в квизе, с одной стороны, не требовало бы специальных знаний внутреннего продукта, с другой – вооружило бы новой полезной информацией для работы.
Организаторы квиза получили множество позитивных откликов от пользователей. Эффективность такого нестандартного способа продвижения продукта также предстоит измерить.
Активности для развития продукта в режиме run – это расширение текущего функционала, «выплата техдолга», минимизация рутинных операций ваших коллег, обновление интерфейса, продвижение в целях расширения знаний пользователей о функционале и контенте. Это важные действия, на которые не хватает времени в режиме change. Но именно они позволят вашему продукту обрести свое лицо, продемонстрировать заботу о пользователе и завоевать его лояльность.
